自分のライフスタイルで働く社員を応援する制度

かつては「仕事イコール生活するためにお金を稼ぐ手段」でした。もちろん、それは今も変わっていませんが、それ以外にも「自分の夢を実現するため」「社会や地域に貢献するため」「社会とのつながりをもつため」「趣味の延長性上に仕事がある」など、様々な働く理由を多くの人が持つようになりました。よく、「ワークライフバランス」という言葉が使われますが、これからは「ワーク」と「ライフ」を切り離してバランスをとるのではなく、「ワークライフインテグレーション」つまり、仕事と私生活の融合をめざしていくべきです。
本章２節でのべる留職制度のように、長い人生には「どうしても、今このタイミングでこの経験をしておきたい」ということがあります。そのために退職し、自分のキャリアを一度０にしてしまうことは、本人にとっても会社にとっても大きな損失です。また、一度退職したとしても、１節にあるように職場復帰がしやすい環境にあれば、キャリアを継続することができます。会社が社員のライフスタイルをできる限り応援することで、中長期的に会社と社員はウインウインの関係になることができます。そして、そのような会社が増えることで、皆が働きがいを感じることができる幸せな社会が実現するのではないでしょうか。

「限定」された中で、プロフェッショナルとして働く制度

・地域限定正社員制度 ・職務限定正社員制度 ・勤務時間限定正社員制度

今後日本は少子高齢化の時代となり、労働力人口は確実に減っていきます。企業はITやAIの技術をうまく使い、効率化による生産性向上を実現していくとともに、これまでとは違った働き方を導入していくことで、あらたな人材の活躍の場を作っていかなければなりません。その最も大きな柱になるのが本章でとりあげる「限定正社員」制度です。
日本ではよく社員は「就職」でなく「就社」するといわれてきました。自分のやりたい仕事をするために会社に入るのではなく、安定して働き、老後まで人生設計が見通すことができる会社に就職するという考えでした。そのためには、会社の命令には自分の意思に反することでも従わなければなりません。しかし、変化の激しい現在、すでに会社はすべての社員の人生を保証することなどできなくなりました。また社員の方も多様な価値観が認められる時代に、会社に自分のキャリアを決められるのではなく、自分で自分のキャリアや働き方を選択しなければなりません。会社は、社員がその身をゆだねるところではなく、自分のキャリアを作っていくための「場」です。対等な関係で、お互いにもっとも力が発揮できる働き方を探していくべきです。
「限定正社員」制度を導入することで、会社はこれまでに出会えなかった優秀な人材と出会うことができるようになります。時間が限られていても、働く地域が限られていても、働きたい職種が限られていても、その範囲でしっかりと成果をだすことができれば、会社はその貢献に対して正当な処遇をしなければなりません。そして当然ですが社員の方も、ただ会社の言われたことをするだけでなく、一人一人が自律したプロフェッショナルとして働いていかなければなりません。

多様で生産性の高い職場を作る制度

働き方改革の実現のためには、単に残業時間を短くしたり社員が働きやすい環境を整備するだけでは実現しません。より効率的な働き方を組織として追求して生産性を向上させ、会社の業績を維持しながら（あるいは伸ばしながら）でなければ、結局会社が存続できなくなってしまい、本末転倒の結果を迎えてしまいます。本章では、より生産性を高めるための制度をご紹介します。もちろん、効率的な働き方だけを求めることは危険です。これまで意識せずにできていたコミュニケーションがとれなくなったり、無駄だと思っていたことが実は重要だった、ということもあるでしょう。しかし、それ以上に今危機感を持たなければならないのは、「これまでのしくみだけでは、組織は維持していけなくなっている」ということです。例えば在宅勤務などは、業界によってはかなり浸透しつつあります。過去の制度にこだわり「気が付けば自社だけが取り入れておらず、求人の面でも、仕事の効率の面などでも完全に取り残されてしまった」ということになってからではもう遅いのです。新たな制度を導入する際は、一時、新旧制度が併用されて混乱が起きたり、初期投資に時間やお金がかかったりしますが、「５年後、１０年後もこのままでいいのか？」と考え、経営者だけでなく、働く現場のリーダーが中心になって新しい働き方を推し進めていかなければなりません。

社員のやる気とチームのつながりを強める休暇・福利厚生制度

働き方改革が進み、様々な雇用形態や就労時間で働く社員が出てくると、休暇の取り方や求められる福利厚生制度も多様になってきます。「スクールイベント休暇制度」は子供のいない社員にとっては関係のないものですし、「奨学金返済支援制度」も奨学金をもらっていない社員には不公平感すら感じるかもしれません。もちろん、あまりにも利益を受ける者と、受けない者との格差が大きくなりすぎては、社内に不公平感が充満してしまうのでバランスをとることは必要です。しかし、働きたいと思っている人が働き続けることができる環境を会社ができるだけつくることは大切です。会社は自社の理念や考え方にそって、「自分たちはこのような環境になる社員を支援して、できるだけうちの会社で働き続けてもらいたい」というメッセージとともに、休暇制度や福利厚生制度を整えるべきです。そして、その制度の趣旨をしっかりと全社員にメッセージとして伝え、該当者がそのような制度を利用することはあたりまえであると誰もが思っている風土をつくっていくことが理想です。今後、皆が同じような環境で、同じ条件で働いているということはかなり少なくなっていくでしょう。だからこそ、「お互いさま」と思いあえるつながりを作っていくことが大切です。

多様で生産性の高い職場を作る制度

働き方改革の実現のためには、単に残業時間を短くしたり社員が働きやすい環境を整備するだけでは実現しません。より効率的な働き方を組織として追求して生産性を向上させ、会社の業績を維持しながら（あるいは伸ばしながら）でなければ、結局会社が存続できなくなってしまい、本末転倒の結果を迎えてしまいます。本章では、より生産性を高めるための制度をご紹介します。もちろん、効率的な働き方だけを求めることは危険です。これまで意識せずにできていたコミュニケーションがとれなくなったり、無駄だと思っていたことが実は重要だった、ということもあるでしょう。しかし、それ以上に今危機感を持たなければならないのは、「これまでのしくみだけでは、組織は維持していけなくなっている」ということです。例えば在宅勤務などは、業界によってはかなり浸透しつつあります。過去の制度にこだわり「気が付けば自社だけが取り入れておらず、求人の面でも、仕事の効率の面などでも完全に取り残されてしまった」ということになってからではもう遅いのです。新たな制度を導入する際は、一時、新旧制度が併用されて混乱が起きたり、初期投資に時間やお金がかかったりしますが、「５年後、１０年後もこのままでいいのか？」と考え、経営者だけでなく、働く現場のリーダーが中心になって新しい働き方を推し進めていかなければなりません。

役割や成果に応じて報酬を分配する制度

これからは社員一人一人が多様な働き方をするようになり、その役割に応じて報酬も決定していかなければなりません。同一労働同一賃金の考え方もより一般的になっていくでしょう。また、法制化されることも予想されています。賃金・賞与・退職金に関しては、これまで以上に社員からの質問に対してその支給根拠や自社の考え方を合理的に説明できるように会社はしなければなりません。透明性が重要になるのです。「給与は、なぜこの金額なのか」「なぜ、この手当てがでているのか」「賞与はどのような貢献に対して支給されるのか」といったことが曖昧であったり、入社した時期や、社長の好き嫌いで決まっているようでは、そこで働く社員の理解を得ることができません。そして、そういった話は、SNSなどを通じて自然と会社のブランドを下げていってしまうのです。
そして、報酬の分配においても、できる限り現場に権限を下ろしていくべきです。一人一人が自律して働くことを求めているのであれば、その報酬に関しても、第４節で解説する「チーム報奨金分配制度」のように自分たちで決定できることが理想です。

会社の制度をつくるクレド活用制度

会社で働く社員は制度を作ったからと言ってすぐに生産性があがったり、やる気がでたりするものではありません。本書で紹介しているような新しい働き方に対応した制度を導入しつつ、会社全体の風土も変えていかなければなりません。そのために最も導入すべきものがクレドです。クレドとはラテン語で「信条」のことを言い、一般的には社員が心掛けるべき企業の信条」のことを言います。リッツカールトンホテルが１９８３年に導入し、その後多くの企業がクレドを導入しています。私たちは、ESの考え方に基づいたクレドの作成・運用を推奨し、多くの企業の組織風土改革をお手伝いしてきました。クレドは、当然ですが作るだけでは何も組織は変わりません。社員一人一人が日々意識をすることにより、徐々に浸透していくのです。しかし、日々の忙しい業務の中で、ただ「意識しよう」だけではむつかしいでしょう。特にクレド導入初期は、クレド委員会などが中心となって、「しくみ」としての活動が必須です。クレドが浸透した組織風土ができると、その風土にあった制度の導入は容易になり、またその効果もすぐに十分に出るようになります。

社員の社会性を高め、つながりを強める組織開発の制度

書籍では、多様な働き方の時代に導入すべき様々な制度をご紹介しています。しかし、これらの制度は、古い価値観や人事システム（その会社全体のメンバー同士の関係性や基本的な人事機能・方針）を引きずったままの会社が導入すると、よい効果が発揮されないばかりか、トラブルとなってしまうことも十分に考えられます。序章でも述べた通り、時代そのものがピラミッド型組織からネットワーク型組織への大改革を求めているからです。各企業は、本書に紹介しているような多様な働き方の制度を本当に導入しても機能する組織になっているか慎重に検討しなければなりません。パソコンは古いOSを使っていると、最新のソフトを動かすことはできません。
「働き方改革」を実践する様々なルールや制度を導入するためには、組織のOSごと入れ替えるくらいの改革をしていかなければならないのです。本章では、そのような組織のOSをいれかえるための組織開発を行っているた目の制度をご紹介します。
組織開発は、
ステップ１：自分のおもいを持つ
ステップ２：お互いを知る
ステップ３：お互いを認め合う
ステップ４：共感しあう
という4つのステップで進めていきます。これらは、決して一段飛ばしをすることはできません。時間をかけてひとつひとつステップを上げ、組織開発をしていかなければなりません。